Den 11 november hade Mellansvenska Handelskammaren, Styrelseakademien och Nordea i Gävle bjudit in medlemmar och kunder för att lyssna på Hans Dalborg när han berättade historien om hur man bygger en bank. Han delade också med sig av sina tankar om ledarskap och styrelsearbete. Ett 60-tal hade samlats till frukostmötet på Elite Grand Hotell i Gävle.
- Jag känner mig hemma i Gävle eftersom jag har bott i Bönan på somrarna sedan 1963, sa Hans Dalborg. Huset har vi övertagit från min hustrus släkt.
Enlig Dalborg är förändring ett naturligt tillstånd för företag. I början av 1991 stod flera banker på konkursens brant, bland andra Nordbanken (numer Nordea sedan 2000). Berlinmuren föll, Sovjetunionen föll och världen förändrades också genom globaliseringen. I det läget utnämndes Hans Dalborg till VD för Nordea! När han lämnade företaget 2011 hade Nordea växt till en av Europas största banker, större än Deutsche Bank!
– Globaliseringen har haft negativa konsekvenser för många, men den har också inneburit att en miljard människor har kunnat lyfta sig ur den djupaste fattigdom, sa Hans Dalborg.
En person hade stor del i världens utveckling, Deng Xiaoping, tidigare ledare i Kina och ökänd för händelserna vid Himmelska Fridens Torg 1976.
- Men det var Deng Xiaoping som såg till att Kina fick en marknadsekonomi och fri företagsamhet, vilket ledde till ett stort uppsving av världsekonomin genom den kinesiska efterfrågan på varor, sa Hans Dalborg.
Men den största händelsen som Hans Dalborg varit med om är Internet, som inneburit att vi kan kommunicera globalt sekundsnabbt.
– Men det finns också en negativ effekt på våra sociala liv och umgänget med vänner, sa Hans Dalborg. Vi äldre är immigranter i den digitala världen medan våra barnbarn föds i den. Mitt barnbarn är 10 år och visar mig hur det fungerar.
1991 var alltså Nordbanken i ”djupaste nöd” men även alla svenska banker krisade och flertalet av bankerna hade ett enormt behov av statligt stöd.
– Det var den största ekonomiska krisen sedan andra världskriget och krävde speciella åtgärder, sa Hans Dalborg. För Sverige startade problemen på 70-talet när vi började leva över våra tillgångar.
Sverige hade dessutom de högsta lönekostnaderna i OECD, högsta sjukskrivningstalen och dessutom gigantiska budgetunderskott. Dessutom var inflationen orimlig, enligt Dalborg.
- Vi vande oss vid att det skulle vara 10 procent inflation och även om bankerna skulle ha skött sig exemplariskt så hade det gått illa, sa Hans Dalborg. Kreditregleringarna hade avskaffats och bankerna lånade ut pengar utan säkerhet.
Man lånade pengar för att köpa aktier och fastigheter, som såldes vidare till allt högre priser.
– Fastigheter var inte till för att användas, de var till för att köpas och säljas, sa Hans Dalborg. Och det byggde på att den siste idioten inte var född än!
Plötslig rusade alla till utgången och fastighetspriserna sjönk med 30-40 procent och därmed var stora delar av långivarnas säkerheter bortsopade!
– Det hela löstes genom att regeringen med Carl Bildt (M) och Anne Wibble (Fp) i spetsen gjorde en uppgörelse med Ingvar Carlsson och Allan Larsson (båda S), berättade Hans Dalborg.
Realräntan steg från – 3 procent till + 3 men Sverige kom ur krisen. Spekulationerna mot kronan gjorde att Bengt Dennis, då chef på Riksbanken, till slut höjde räntan till 500 procent!
Kronan fick till börja flyta i förhållande till dollar och ECU (Europeiska valutan då) och sjönk i värde med 20-25 procent.
– Mitt jobb blev att få upp Nordbanken på banan igen, sa Hans Dalborg. Det var så illa med bankernas rykte att den legendariske bankmannen Hans Cavalli-Björkman sa att det var bättre socialt att säga att man var pianist på en porrklubb än att säga att man var bankdirektör.
– Man ska jobba i lönsamma företag, då är det mycket roligare, sa Hans Dalborg.
När Göran Persson var statsminister hade Hans Dalborg lyckats få till ett möte med honom. När Hans kom till mötet möttes han med: ”Jaha, och vad ska du fördriva min dyrbara tid med?”
– Det var väl menat som ett skämt, men han är som en stridsvagn på humorns sädesfält, sa Hans Dalborg.
Nordbanken tog över Gotabanken och det blev en lyckad fusion. Enligt Hans Dalborg berodde det bland annat på att de använde få konsulter och i stället förlitade sig på den egna linjeorganisationen.
– Vi slog ihop en stor bank med en liten bank och då får man inte vara kaxig mot den lilla för annars kan det gnissla, sa Hans Dalborg. Jag bad VD på Gotabanken att lista Gotabankens 10 bästa egenskaper och idag är 6 av dem fortfarande kvar i Nordea, bland annat ”personlig bankman”, som vi inte hade.
Receptet för att lyckas med en fusion: uppträd inte imperialistiskt och låt personalen ta hand om fusionen. På de orter där det fanns kontor för både Gotabanken och Nordbanken fick en av de anställda i uppgift att komma med förslag till hur sammanslagningen på orten skulle gå till.
– Det blev ett fantastiskt engagemang och fungerade dessutom som en utbildning i management, berättade Hans Dalborg. I uppdraget ingick också förhandlingar med facket.
Hans Dalborg har skrivit en bok med titeln ”Ansvarets sköna känsla”, som skildrar den dramatiska tiden. Alla besökarna fick varsitt exemplar, som man passade på att få signerat.
– Jag delegerade hårt men tycker idag att vi borde ha delegerat ännu mer, sa Hans Dalborg.
När det gäller ledarskap anser Dalborg att man ska se upp med fega chefer, snäva organisationer och regelsystem som tar över.
– Om du inte vet hur du ska lösa ett dilemma, ta en promenad i lugn och ro och fatta sedan beslutet, sa Hans Dalborg.
Nordbanken växte och man fick blodad tand, vilket ledde till hemliga förhandlingar med SEB. En sammanslagning skulle innebära att man kunde skapa en stark bank och men också rationaliseringar, vilket Dalborg dock såg som mindre viktigt i samman hanget. Men affären stoppades av Peter Wallenberg, som tyckte det skulle kunna bli en bra affär, ”men inte nu”.
I stället vändes blickarna mot den finländska banken Merita. Möjligheterna undersöktes och det såg bra ut. Men vilket koncernspråk skulle man välja? Vesa Vainio, VD på Merita, tyckte att svenska skulle fungera eftersom deras bank var tvåspråkig. Man träffades flera gånger och de var en gång 60 personer på Arlanda som slutförde förhandlingarna – inget läckte till media! Den 13 oktober 1997 kunde fusionen offentliggöras. Mottot var ”En vilja, en plånbok”.
Så småningom upptäckte en styrelseledamot att finländarna ofta satt tysta på styrelsemötena medan svenskarna pladdrade på. Dalborg tog upp det med Vesa Vainio att det kanske skulle fungera bättre med engelska.
- Jo, nog kan vi tiga på engelska också, sa Vesa Vainio.
Koncernspråket blev sedermera engelska när Danmark och Norge kom med. I Norge var det statliga Kreditkassan, som inkorporerades, och det krävdes att Hans Dalborg lyckades få med sig den norska regeringen på att göra en lagändring för att den affären skulle fungera.
2008 var det dags för en ny kris i finansvärlden, denna gång globalt.
- Det började i USA med stora obalanser i ekonomin och utlöstes av att stora grupper inte klarade sina bostadslån men genom olika finansiella lösningar, spreds krisen över världen och exploderade när amerikanska Lehman Brothers gjord en jättekonkurs, sa Hans Dalborg. De svenska bankerna klarade sig väl med undantag av Swedbank som gjorde dumma affärer i Baltikum och Ukraina.
Många länder i Europa hade fastnat i en lånefälla, Grekland, Italien, Spanien, Portugal och Irland bland andra. Men Nordea berördes inte!
2011 avgick Hans Dalborg som ordförande i Nordeas styrelse och utnämndes som hedersordförande som ett bevis på hur ägarna uppskattade hans bankmannagärning.
– Det är kris nu också på grund av hög arbetslöshet och flyktingkris, sa Hans Dalborg. Energifrågan kräver också lösningar liksom bostadssituationen, och det sker i ett läge när vi har oerfarna politiker i både regering och opposition.
När det gäller den pågående diskussionen om amorteringskrav var Hans Dalborg tydlig, återbetalningsförmåga är viktigare än säkerheter, lån ska betalas tillbaka!
Styrelseakademien anser Hans Dalborg har en viktig funktion, rollerna som VD och styrelseordförande måste fungera!
– Skillnaden i att vara styrelseordförande är att man ska lyssna, muttra och fungera som bollplank när VD lägger fram sina förslag, sa Hans Dalborg.
Det är också viktigt att de som sitter i en styrelse är medvetna om sitt ansvar.
– Det kan vara mer utsatt att vara ledamot i styrelsen än att vara VD, sa Hans Dalborg.
När det gäller fusioner så är det bara en tredjedel som blir lyckade. För att lyckas krävs:
1. Strategisk passform
2. Respekt för varandras kultur och en gemensam redovisning
3. Kraft i ledarskapet, information och snabba utnämningar
– Det är skillnad på att vara chef och ledare, sa Hans Dalborg. Chefen blir utnämnd men ledaren får sitt mandat av omvärlden!
Råd till den som vill bli en bra ledare:
1. Integritet – aldrig några korrupta tankar, man måste kunna lita på ledaren
2. Mod – ”om man inte är rädd behöver man inte vara modig” (Pippi Långstrump). Forskning visar att det inte är de starkaste som är ledare bland aporna, det är de modigaste!
3. Förmåga att formulera en vision med drömmar längtan, ambitioner och hopp
Fråga till Hans Dalborg: - Tycker du att dagens politiker är duktiga på att formulera visioner?
– Din fråga är svaret, sa Hans Dalborg.
Arnfinn Fredriksson, Mellansvenska Handelskammaren och StyrelseAkademien Gävleborg, och Staffan Thegel, Nordea, tackade Hans Dalborg för att han delat med sig av sina erfarenheter.
Staffan Thegel överlämnade en Brynäströja till Hans Dalborg, född i Säter, Dalarna.
– Jag är leksing förstås men när Brynäs inte spelar mot Leksand så hejar jag på Brynäs, sa Hans Dalborg.
En varm applåd avslutade frukostmötet.